党的十八大以来，富维公司坚持贯彻党和国家的路线方针政策，适应竞争激烈、复杂多变的汽车市场，顺势而为，调结构、精主业，跟客户、建基地，抓团队、聚合力，强管理、促文化，明确战略，做强基础，抓实“四个能力”提升，适应市场竞争和经营战略的需要，推动核心业务快速成长与发展，取得了富维事业的新发展、经营成果的新业绩、党建工作的新成果。值此党的十九大即将召开之际，让我们共同回顾十八大以来富维公司发展的点滴。
一、经营业绩持续稳步增长
2013年以来，在全体员工的共同努力下，富维公司经营业绩呈稳步上行趋势。2016年实现营业总收入119.9亿元，利润总额5.7亿元，分别比2013年增加25.2亿元和1.2亿元。2017年上半年，实现营业总收入61.2亿元，利润总额3.9亿元，比同期稳步增长。与德勤公司共同开发了先进的“预算系统”，成为集团公司第一家预算管理信息化的零部件企业。
经营业绩（单位：亿元）
二、梳理战略完善基地布局
梳理富维公司“十三五”核心主业和战略发展路径，形成支撑一汽整车，实现“多极化、中性化、前沿化、集约化”的战略目标。2014年开始，公司强化了职能定位及管控模式，本部定位由财务管控和运行管控的混合模式逐步转变为战略管控模式，注重职能部对分子公司的支持、管控作用。回收资金进行优化投资，十八大以来，新建佛山、青岛、天津等外埠基地，其中，青岛和天津以“工业园”形式建设外埠基地的模式，有利于资源统筹和利用效率的最大化，是实现区域管控、政策共通、组织统筹、发挥协同作用的积极探索，是实现“集约化”和打造富维品牌的重要实践，为富维开拓外部市场提供了强有力的保障。目前，公司已经实现5省7市17家的产业布局，全国性基地布局基本形成。
基地布局
三、调整业务板块促进转型升级
重新启动富维江森股比变更工作，经过艰苦谈判，最终江森公司无偿赠与富维1%的富维江森股权，从而实现了控股。同时，经过多轮协商决定关闭富维丰纺，并将其业务与富维安道拓进行整合，提高内饰板块资源效率和整体实力。完成了出让富维高新2%股权工作，使企业拥有更加灵活的用工机制，激发组织活力。探索以富维东阳为平台进行外饰业务整合，做强做大富维外饰板块，积极寻找机会拓展汽车塑料尾门等新业务，为轻量化做技术储备。经过不懈地努力，富维冲压件和德国本特勒合作项目得到一汽集团的批准，富维天津冲焊基地已开始建设，为传统企业转型升级奠定了坚实的基础。强化与海拉的合作，全力推进富维海拉管理全过程降成本工作，产品竞争力显著提高，产品线得以丰富，改变了以前只能做高端，不能做低端，只能做前灯，不能做尾灯、小灯的局面，在2016年首次实现了盈利。探索后市场业务，全面开展汽车零部件后市场业务布局及销售制度的建立。目前已完成了对下属公司及外部公司产品资源的整合，完成了保险公司、电商平台、经销商等销售渠道的开拓。
四、机构优化实现管理能力提升
通过与罗兰贝格公司合作，历时9个月的时间，从财务表现、管理结构、业务水平及核心能力四大方面进行了梳理诊断，进一步完善了富维公司的战略目标，同时输出了与之相适应的组织机构。2015年整合资源，出售持有塔奥公司的全部股权，合资公司变更为13个。2016年将职能部的组织机构调整为10个部门。2017年，在天津和青岛分别成立了青岛分公司、青岛车轮分公司、天津分公司、天津车轮分公司。同年5月份成立天津冲压件分公司。为抓住后市场发展的机遇，6月份设立了销售部，8月份，原直属车轮厂经集团批准，转变为独立运营的车轮分公司。到目前为止，公司所属职能部11个，分公司9个，合资（控股/参股）13个，不参与经营公司3个。明晰了董事会、经理层的职权，完善议事规则，切实落实和维护了董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利，公司法人治理结构更加合理规范。
组织构成对比
五、多措并举提升制造能力
结合公司战略，推进制造过程能力的提升，持续开展精益生产工作。搭建一汽富维客户质量信息平台，建立客户、富维、供应商联合问题解决机制和信息分享机制，通过实物质量改善、问题再发防止、信息有效沟通等方式建立客户信任关系，提升客户满意度。2013-2017年，RPPM由525（ppm）降低至148（ppm），CPPM由986（ppm）降至391（ppm），索赔率由0.18%降至0.094%。逐步建立具有富维特色的精益生产体系，FPS分值从2015年3月的3.38分提升至2016年9月的3.74分，预计2017年达到3.8分。开展全员性改善活动，开发和引入员工提案电子管理系统，建立高效的反馈流程，营造良好的改善氛围，提升指标管理的效率。员工提案率从由2013年的38%提升至2017年的70%；QC参与率由36%提升至80%，提案人均数也由2013年1.1件提升至4.4件。在安全、能源、环保、消防和职业卫生方面取得进步，环保事故、职业病及火灾事故发生率为0。
主要质量指标
主要持续改善指标
六、调整薪酬结构，强化人才培养
在2013-2014年进行薪酬改革，用美世薪酬体系替换了原有的薪酬结构，提升了员工的人均收入。在随后的几年中，坚持定期开展薪酬回顾，结合公司及行业的发展情况，持续践行“以人付薪、以岗位付薪、以绩效付薪”的理念。秉承 “造车育人”的理念，逐级分层开展大量培训，先后针对新员工开展大学生培养发展项目、针对全员能力提升开展通用能力项目、针对经理人员管理能力提升开展领导力学院项目、针对专业能力提升开展人力资源学院、质量学院培训项目，2014-2017年共开展451项培训，累计培训84909小时，员工的技能水平和综合素质有了较大幅度的提升，为把公司建设成为“学习型企业”不断努力。
七、加强沟通，充分保证中小股东的权益
本着“公开、公平、公正”的原则维护公司在资本市场的形象，强化信息披露的管理，保证信息披露内容真实、准确、完整。与全体股东保持良好的沟通关系，保护投资者的合法权益，努力保障投资者知情权、参与权和收益权，努力营造投资者与公司协同发展的良好局面。经过董事会批准，2016年完成了向全体股东10送5、派5元转送5事项，有效减少了中小股东的抱怨，维护了公司的信誉。股本总额从2.1亿增长为4.2亿，随着权益的增大，股东也充分分享公司发展所带来的更多红利。
八、加强风险控制，保证公司健康合规运营
风险评估工作由职能部延伸到各分子公司，由局部扩大到整体，使风险管控工作深入具体业务，由以点带面的评价，扩大到分子公司全方位的评价；由职能部对分子评价，形成分子公司内部控制自我评价与公司评价相结合的形式。不断推进公司改进管理和优化业务流程，规范制度建设，形成风险与内部控制同企业管理的互动机制，全面提升风险评估与内部控制的管理能力，为公司的健康发展、合规运营提供保障。
九、夯实党建基础，促进党政融合
2016年9月，召开第二次党代会，明确未来五年公司战略目标及党建重点工作。公司及下属12家企业均完成将党建工作写入章程。2015年推行年度党建KPI考核办法，提高党建科学化水平。5年来，共开展42次党委中心组学习和研讨以及28场形势任务宣讲，引领员工思想。自2014年开展“连心桥”活动，进一步完善员工沟通交流机制，累计访谈员工4620人，解决问题2273项，建立或完善管理制度文件23个。持续开展“提质降成本，岗位展风采”主题实践活动，以党建促经营，班子成员围绕经营管理工作的重点和难点，带头开展党内重点攻关项目，通过在现场发布优秀改善案例及典型案例实施横展等方式，努力营造全员改善氛围，员工质量成本意识显著提升。
强化巡视监督，营造风清气正氛围。相继开展了 “四严一强化”、“四风”问题整治情况“回头看”、内部巡视等工作。新建制度31项，修订制度10项。2016年7月至2017年7月富维公司党委对两家党委、四家党总支单位开展内部巡视工作，共移交巡视反馈问题104项，按计划整改完成80项，整改完成率77%，正在整改24项。
全面抓实“关心关爱员工”工作。工会召开6次职代会，反映职工利益诉求。走访困难员工338人次，发放困难补助及慰问金135.16万元，金秋助学193人次，发放助学金34.25万元。相继开展了五届员工技能大赛，参赛职工达到2395人次，其中劳务工转正30余人。成立文艺、徒步、游泳、乒乓球等兴趣协会，开展各类文体活动，丰富员工业余文化生活。
搭建青年成长平台。十八大以来，富维公司由原来的2家团委、1家总支发展为现在的4家团委、5家总支、41个支部，组织基础不断夯实。为强化思想引领，选优树型，先后评选富维级“十佳青年”“优秀大学生成长奖”80余人，青年星级岗位19人。开展“青创先锋”“五小项目”立项58项，青工技能培训1064人次，为青年搭建学习、交流、实践和展示平台。
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